Seit über fünf Jahren begleite ich eine Führungskraft, die seit rund vierzig Jahren im selben Unternehmen arbeitet. Wer so lange an einem Ort ist, kennt die Abläufe von innen. Auch die Ausnahmen. Und die Geschichte hinter den Ausnahmen.

In unserer Zusammenarbeit geht es um vieles. Ein Thema taucht verlässlich wieder auf: Delegation. Er macht Fortschritte, gibt ab, lässt sein Team machen. Trotzdem landen bestimmte Themen immer wieder bei ihm.

Man könnte das als Stillstand lesen. Ich lese es als Information.

Wenn die Methode nicht mehr weiterhilft

„Ich mach das schnell selbst.“ Der Satz klingt nach Effizienz. Die Zeit ist knapp, das Ergebnis muss stimmen, und mit der eigenen Erfahrung geht es schneller. Kurzfristig kann das sogar stimmen.

Doch wenn jemand weiß, wie Delegieren geht, es in vielen Bereichen gut umsetzt und bei bestimmten Themen trotzdem immer wieder selbst einspringt, hilft die nächste Checkliste womöglich wenig.

Bei dieser Führungskraft ist das Selbermachen über die Jahre Teil des Selbstbildes geworden. Solche Muster zeigen sich in der Wiederholung. Und sie brauchen mehr als eine neue Methode.

Wenn Selbermachen zur Identität wird

Ein hilfreicher Begriff dafür ist psychologischer Besitz: das Gefühl, dass etwas zu mir gehört, unabhängig davon, wem es formal gehört. Carey Morewedge beschreibt in seiner Übersichtsarbeit, wie Besitz und Selbstbild miteinander verbunden sind. Auf den Führungsalltag übertragen kann das helfen zu verstehen, warum sich auch Aufgaben und Zuständigkeiten wie ein Teil der eigenen Person anfühlen.

Und jetzt denken Sie an vierzig Jahre.

Wer so lange derjenige war, der es weiß, der es kann und der es am Ende richtet, gibt beim Delegieren gefühlt mehr ab als eine Aufgabe. Anerkennung, Sicherheit, Einfluss und das Gefühl, gebraucht zu werden: All das kann am Selbermachen hängen.

Im Bild des Inneren Teams von Schulz von Thun sitzt da ein Macher, der jahrzehntelang den Vorsitz hatte. Er hat geliefert. Zuverlässig, über eine ganze Berufsbiografie. Die Aufforderung, sich jetzt zurückzunehmen, ändert noch nicht seine Vorstellung davon, wofür er gebraucht wird.

Der Engpass, den niemand so nennt

Das Muster kann sich selbst bestätigen. Wenn bestimmte Themen immer bei der Führungskraft landen, sammelt das Team genau dort wenig Erfahrung mit Verantwortung. Also traut man den Leuten an dieser Stelle weniger zu. Also bleibt das Thema, wo es ist.

Irgendwann stimmt es dann tatsächlich: Ohne die Führungskraft läuft es dort nicht.

Von außen sieht das nach Unersetzlichkeit aus. Systemisch betrachtet ist es ein Gleichgewicht, an dem mehrere Beteiligte mitbauen. Wer fragt, bekommt eine Antwort. Wer nicht selbst entscheidet, riskiert auch keinen eigenen Fehler.

Dazu kommt das Wissen. In vierzig Jahren sammelt sich viel davon an, und manches steht nirgends geschrieben. Das muss keine bewusste Absicht sein. Oft fehlt die Gewohnheit, Erfahrungen festzuhalten und weiterzugeben.

Die Forschung zu Knowledge Hiding, also dem Zurückhalten von Wissen, nennt unter anderem psychologischen Besitz und Identität als mögliche Einflussfaktoren. Nicht dokumentiertes Erfahrungswissen ist damit jedoch nicht automatisch verstecktes Wissen. Für die Zusammenarbeit bleibt die praktische Frage: Was können andere übernehmen, wenn diese Person ausfällt?

Er muss nicht lernen, wie Delegieren geht. Er muss herausfinden, wer er ist, wenn er es tut.

Anders gebraucht werden

Veränderung, die an das eigene Selbstbild rührt, verläuft selten geradlinig. Wenn ein Thema wieder auf dem Tisch liegt, interessiert mich deshalb, was das alte Muster noch sichert. Wovor schützt es? Was würde fehlen, wenn es wegfiele?

Die Frage lautet dann nicht nur: Wie kann er besser delegieren? Sondern: Was bedeutet es für ihn, anders gebraucht zu werden als bisher?

Das braucht Respekt vor dem, was dieser Mensch aufgebaut hat. Sein Selbermachen hat lange getragen. Es hat ihn dahin gebracht, wo er heute steht. Wer darin nur ein Defizit sieht, übersieht die Leistung dahinter.

Was sich ändern darf, ist die Aufgabe dieser Stärke: vom Ausführen zum Weitergeben. Von Wissen, das bei einem Menschen liegt, zu Wissen, das andere mittragen können.

Dass sich dieser Weg lohnt, stützt auch die Forschung. Eine Meta-Analyse mit 105 Stichproben fand positive Zusammenhänge zwischen befähigender Führung und Leistung sowie Kreativität – bei Einzelnen und in Teams. Eine weitere mit 83 Stichproben und 32.870 Beschäftigten zeigt Zusammenhänge zwischen autonomieunterstützender Führung, selbstbestimmter Motivation und Wohlbefinden.

Solche Ergebnisse geben Orientierung. Die persönliche Frage lösen sie noch nicht: Wer bin ich, wenn ich es nicht mehr selbst mache?

Drei kleine Verschiebungen im Alltag

Entscheidungen übergeben. Wer eine Aufgabe abgibt, aber jede Entscheidung darin selbst trifft, verteilt vor allem Arbeit. Hilfreich ist eine klare Vereinbarung: „Das hier entscheidest du. Und hier möchte ich vorher gefragt werden.“

Erst auf das Ergebnis schauen, dann auf den Weg. Ein anderer Weg ist nicht automatisch der schlechtere. Gerade mit jahrzehntelanger Erfahrung ist das anspruchsvoll. Der eigene Weg hat sich bewährt. Trotzdem darf ein anderer ebenfalls zum Ziel führen.

Wissen sichtbar machen, bevor es gebraucht wird. Abläufe festhalten und Vertretungen klären. Möglichst lange bevor jemand ausfällt.

Vier Fragen für die nächste Woche

  • Welche Entscheidungen landen bei mir, obwohl sie dort nicht hingehören?
  • Welches Wissen gibt es nur in meinem Kopf?
  • Wo gebe ich Aufgaben ab und behalte trotzdem das letzte Wort?
  • Wo bin ich wirklich unverzichtbar – und wo habe ich mich unverzichtbar gemacht?

Mein Coachee wird mit diesen Fragen nicht in einer Sitzung fertig. Das alte Muster wird sich wieder melden. Der Unterschied ist, dass wir inzwischen besser verstehen, was es sichert.

Vielleicht ist genau das eine der größten Leistungen, die nach vierzig Jahren noch aussteht: etwas aufzubauen, das ohne einen weiterläuft. Und sich darin trotzdem wiederzuerkennen.

In Ihrer Führung gibt es ein Thema, das immer wiederkommt? Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, was es Ihnen sagen will.

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Zum Weiterlesen

Morewedge, C. K. (2021). Psychological ownership: Implicit and explicit. Current Opinion in Psychology, 39, 125–132. Zur Studie

Schulz von Thun Institut: Das Innere Team.

Anand, A., Centobelli, P., & Cerchione, R. (2020). Why should I share knowledge with others? A review-based framework on events leading to knowledge hiding. Journal of Organizational Change Management, 33(2), 379–399. Zur Studie

Lee, A., Willis, S., & Tian, A. W. (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. Zur Studie

Slemp, G. R., Kern, M. L., Patrick, K. J., & Ryan, R. M. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706–724. Zur Studie