Manchmal braucht es keine große Krise, um grundlegende Fragen der Zusammenarbeit sichtbar zu machen. Manchmal reicht ein Whiteboard. Vor Kurzem nahm ich an einem Führungsmeeting teil. Es ging um operative Fragen, gemeinsame Standards und die Einführung eines neuen Instruments für die tägliche Zusammenarbeit.

Die Idee war einfach: Ein kurzes Meeting am Whiteboard sollte helfen, Informationen transparent zu machen, Aufgaben verbindlicher zu verteilen und Mitarbeitende stärker einzubinden. Ich hatte dazu bereits einen Leitfaden entwickelt.

Mein Ansatz war, den Führungskräften eine Orientierung zu geben, aus der heraus sie gemeinsam eine praktikable Lösung entwickeln können. Denn ein Whiteboard ist zunächst einmal nur ein Arbeitsmittel.

Das eigentliche Führungsinstrument ist das Gespräch, das davor stattfindet.

Doch im Meeting entwickelte sich eine unerwartet intensive Diskussion. Welche Informationen sollten an welcher Stelle stehen? Was muss für alle gleich sein? Wie viel Spielraum bleibt für individuelle Lösungen? Eine Führungskraft argumentierte für einheitliche Standards. Andere verwiesen auf ihre bisherigen Erfahrungen und die praktische Umsetzbarkeit.

Es wurde diskutiert, widersprochen und erneut erklärt. Nach rund 20 Minuten stand eine Entscheidung. Eigentlich hätte ich das Thema damit abhaken können. Aber irgendetwas beschäftigte mich weiter.

Was war da gerade eigentlich passiert?

Als Führungskräfteentwickler kenne ich solche Situationen seit vielen Jahren. Vordergründig wird über eine organisatorische Frage gesprochen. Gleichzeitig zeigt sich, wie eine Gruppe miteinander umgeht. Wer wird gehört? Wie reagieren Führungskräfte auf Widerspruch? Wann wird aus einem Einwand vermeintlicher Widerstand? Und wie entsteht Verbindlichkeit?

Ich hatte eigene Vermutungen. Aber ich wollte genauer hinschauen. Also habe ich das transkribierte Gespräch mithilfe von ChatGPT analysiert. Nicht mit der Frage: „Fasse dieses Meeting zusammen.“ Sondern mit einem anderen Auftrag:

Analysiere die Kommunikation. Identifiziere Stärken, Spannungen und mögliche Entwicklungsfelder. Unterscheide zwischen beobachtbarem Verhalten und Interpretationen. Belege deine Aussagen. Hinterfrage auch meine eigene Rolle.

Was anschließend entstand, hat mich tatsächlich überrascht.

Die erste Erkenntnis: Es ging gar nicht um das Whiteboard.

Die KI arbeitete unterschiedliche Perspektiven heraus. Auf der einen Seite stand der berechtigte Wunsch nach Standardisierung. Eine Organisation braucht gemeinsame Abläufe, insbesondere wenn sie wachsen möchte. Auf der anderen Seite standen Führungskräfte, die bereits eigene Lösungen entwickelt hatten und deren Praktikabilität verteidigten.

Beide Perspektiven waren nachvollziehbar. Die eigentliche Frage lautete deshalb nicht, welche Anordnung auf der Tafel besser sei. Es ging um die Grenzen zwischen Eigenständigkeit und verbindlichen Vorgaben. Wie viel darf eine Führungskraft selbst entscheiden? Wann ist eine Entscheidung bereits getroffen? Und wo ist Beteiligung tatsächlich erwünscht?

Die KI machte außerdem auf einen feinen Unterschied aufmerksam. Eine Führungskraft signalisierte sinngemäß, sie werde die Entscheidung umsetzen, halte ihre bisherige Lösung aber weiterhin für sinnvoller. Daraus entstand eine wichtige Erkenntnis:

Eine Entscheidung zu akzeptieren bedeutet nicht automatisch, von ihr überzeugt zu sein.

Führung kann verbindliche Umsetzung erwarten. Sie kann aber nicht verlangen, dass Menschen ihre fachlichen Zweifel vollständig aufgeben.

Die zweite Erkenntnis: Wir haben viel geredet. Aber haben wir uns verstanden?

Besonders interessant fand ich die Analyse der Gesprächsdynamik. Die Beteiligten erläuterten immer wieder ihre jeweiligen Standpunkte. Die einen erklärten die Vorteile einheitlicher Standards. Die anderen beschrieben die Vorzüge ihrer bisherigen Arbeitsweise.

Was jedoch zu kurz kam, war die gemeinsame Klärung der unterschiedlichen Anliegen. Worin bestand eigentlich der konkrete Einwand? Ging es um zusätzlichen Aufwand, fehlende Flexibilität oder um die Frage, ob die eigene Erfahrung ausreichend berücksichtigt wurde?

Vielleicht hätte eine einzige Frage geholfen:

Was genau befürchtest du, wenn wir es künftig anders machen?

Hier fand ich einen interessanten Bezug zur Forschung über psychologische Sicherheit. Die Organisationspsychologin Amy Edmondson untersuchte bereits 1999, unter welchen Bedingungen Teams lernen. Ihre Ergebnisse zeigen einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten: Menschen müssen erleben können, dass Fragen, Fehler und abweichende Meinungen angesprochen werden dürfen.

Widerspruch ist also nicht automatisch ein Zeichen schlechter Zusammenarbeit. Entscheidend ist, wie eine Gruppe damit umgeht.

Die dritte Erkenntnis: Die KI hielt auch mir den Spiegel vor.

Das war für mich persönlich der spannendste Teil. Ich hatte die Diskussion begleitet und den Gedanken einheitlicher Standards unterstützt. Fachlich war das nachvollziehbar. Doch die KI machte mich darauf aufmerksam, dass ich dadurch möglicherweise zu früh eine Position gestärkt hatte, anstatt zunächst die unterschiedlichen Perspektiven genauer zu erkunden.

Das beschäftigte mich. Denn meine Aufgabe ist nicht nur, Führungskräften Lösungen anzubieten. Meine Aufgabe besteht auch darin, sie zu befähigen, selbst zu reflektieren, unterschiedliche Interessen zu verstehen und gemeinsam tragfähige Entscheidungen zu entwickeln.

Vielleicht hätte ich weniger erklären und früher die entscheidenden Fragen stellen sollen. Diese Erkenntnis war wertvoll. Und sie kam nicht aus einer weiteren Fortbildung oder einem Fachbuch. Sondern aus der kritischen Auseinandersetzung mit meiner eigenen Arbeit.

Und dann wurde die Analyse noch einmal deutlich interessanter.

Ich stellte der KI zusätzlich meinen ursprünglichen Leitfaden zur Verfügung. Das veränderte die Betrachtung. Denn darin hatte ich bereits ausführlich beschrieben, wie das Whiteboard-Meeting Kommunikation, Beteiligung, Motivation und Verantwortungsübernahme stärken soll.

Genau diese Themen hatten im späteren Meeting kaum eine Rolle gespielt. Die KI formulierte daraus eine bemerkenswerte Beobachtung:

Aus einem Entwicklungsimpuls war vor allem eine Diskussion über die technische Umsetzung geworden.

Das war ein wichtiger Perspektivwechsel. Gleichzeitig hinterfragte sie meine Annahme, dass der Leitfaden möglicherweise nicht gelesen worden sei. Vielleicht wurde er gelesen, aber nicht ausreichend verarbeitet. Vielleicht wurde er auch einfach nicht als konkreter Arbeitsauftrag verstanden.

Die entscheidende Frage war deshalb eine andere: Wie gelingt es mir, Entwicklungsimpulse so einzubringen, dass daraus tatsächlich verändertes Führungsverhalten entsteht? Ein gutes Dokument allein reicht dafür offensichtlich nicht.

Was kann KI in der Führungskräfteentwicklung tatsächlich leisten?

Für mich wurde in diesem Fall deutlich, wie hilfreich KI als analytischer Sparringspartner sein kann. Sie konnte das Gespräch strukturieren, wiederkehrende Argumentationsmuster herausarbeiten, unterschiedliche Interpretationen anbieten und aus diesen Erkenntnissen konkrete Handlungsmöglichkeiten ableiten.

Die Analyse führte schließlich zu einer klaren Vorgehensweise: ein Abstimmungsgespräch, die Klärung der Verantwortlichkeiten, die Begleitung der Führungskräfte im Alltag und eine spätere Überprüfung der Wirksamkeit. Aus einem Meeting entstand ein Entwicklungsprozess.

Allerdings möchte ich dabei etwas ausdrücklich betonen: KI ist nicht automatisch der bessere Beobachter. Sie kann wichtige Zusammenhänge erkennen, aber auch Fehler machen, Aussagen falsch zuordnen oder scheinbar plausible Erklärungen entwickeln, für die ausreichende Belege fehlen.

Eine 2024 in Nature Human Behaviour veröffentlichte Metaanalyse von Vaccaro, Almaatouq und Malone untersuchte 106 Experimente zur Zusammenarbeit zwischen Menschen und KI. Ein bemerkenswertes Ergebnis: Die Kombination war keineswegs grundsätzlich leistungsfähiger als der jeweils beste menschliche oder KI-basierte Ansatz allein. Insbesondere bei Entscheidungsaufgaben zeigten sich Grenzen der Zusammenarbeit.

Für mich ist das ein wichtiger Hinweis. Es reicht nicht, KI einfach einzusetzen und auf bessere Ergebnisse zu hoffen. Entscheidend ist, wie wir mit ihr arbeiten.

Meine Erfahrung: Die Qualität der Fragen verändert die Qualität der Erkenntnisse.

Inzwischen nutze ich KI regelmäßig als Sparringspartner in meiner Arbeit. Dabei hat sich für mich eine Vorgehensweise bewährt. Zunächst lasse ich eine Situation möglichst genau beschreiben und analysieren. Anschließend fordere ich alternative Interpretationen ein.

Besonders wichtig ist mir, dass die KI zwischen belegbaren Beobachtungen und Hypothesen unterscheidet. Dann ergänze ich den Kontext: Was ist vorher passiert? Welche Vereinbarungen gab es? Welche Besonderheiten der Organisation muss man berücksichtigen?

Und schließlich geht es um die Frage, die für mich in der Führungskräfteentwicklung entscheidend ist: Was machen wir jetzt konkret anders? Nicht jede interessante Erkenntnis muss zu einer Maßnahme führen. Aber wenn wir etwas verändern wollen, braucht es Verantwortung, Beobachtbarkeit und Verbindlichkeit.

Ersetzt KI damit meine Erfahrung?

Ganz sicher nicht. Ich bringe meine Erfahrung, mein Verständnis von Führung, mein Wissen über die Organisation und meine Wahrnehmung der beteiligten Menschen ein. Die KI erweitert meine Perspektive. Sie hilft mir, Informationen schneller zu ordnen, Widersprüche sichtbar zu machen und die Qualität meiner eigenen Überlegungen zu überprüfen.

Aber sie kennt nicht automatisch die Vorgeschichte einer Beziehung. Sie nimmt keine Körpersprache wahr, wenn ihr nur ein Transkript vorliegt. Und sie trägt keine Verantwortung für die Konsequenzen einer Intervention. Diese Verantwortung bleibt bei mir.

Dazu gehört selbstverständlich auch ein professioneller Umgang mit vertraulichen Informationen. Eine KI-gestützte Gesprächsanalyse setzt eine zulässige Verarbeitung, entsprechende Berechtigungen und geeignete Datenschutzmaßnahmen voraus.

KI kann Hypothesen über Kommunikation entwickeln. Sie sollte keine Menschen auf Grundlage einzelner Gesprächsausschnitte beurteilen.

KI und Mensch. Für mich kein Widerspruch.

Was mich an diesem konkreten Anwendungsfall besonders begeistert, ist nicht allein die Geschwindigkeit. Es ist die Tiefe, die durch das Zusammenspiel entstanden ist. Aus einer zunächst alltäglichen Diskussion wurde eine intensive Auseinandersetzung mit Führungsverhalten, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Ich habe eigene Annahmen überprüft, neue Perspektiven gewonnen und konkrete nächste Schritte entwickelt. Und vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis:

KI muss mir nicht sagen, was ich denken soll. Sie kann mir helfen, besser über das nachzudenken, was ich bereits zu wissen glaube.

Für mich ist das eine enorme Bereicherung meiner Arbeit als Führungskräfteentwickler. Nicht Mensch oder KI. Sondern Mensch mit KI. Und immer mit der Verantwortung, selbst zu denken, zu entscheiden und zu handeln.

Sascha Brink · br!nk fokusMensch. Sparringspartner für Führung und Zusammenarbeit

Hinweis: Der Beitrag beruht auf einer realen Praxiserfahrung. Personen, organisatorische Details und Gesprächsinhalte wurden für die Veröffentlichung verfremdet. Wiedergegebene Aussagen sind sinngemäße Darstellungen, keine Originalzitate.