Warum brauchen manche Menschen Struktur und andere Freiraum? Das Riemann-Thomann-Modell hilft Führungskräften, unterschiedliche Bedürfnisse zu verstehen und Zusammenarbeit bewusster zu gestalten.

Manche Menschen brauchen Struktur. Andere brauchen Freiraum. Die einen suchen Nähe, die anderen halten lieber Distanz.

Im Alltag erleben wir das ständig. Und als Führungskraft ganz besonders.

Denn wer ein Team führt, begegnet nicht nur unterschiedlichen Kompetenzen, Erfahrungen und Erwartungen. Sondern auch Menschen, die ganz unterschiedliche Bedürfnisse mitbringen.

Was dem einen Sicherheit gibt, empfindet die andere möglicherweise als Einschränkung. Was für den einen selbstverständlich ist, kann bei anderen Irritationen auslösen.

Und genau hier wird es spannend.

Ein Modell, das Unterschiede sichtbar macht

Das Riemann-Thomann-Modell ist für mich kein Instrument, um Menschen in Schubladen einzuordnen. Es ist vielmehr eine Landkarte, die hilft, unterschiedliche Bedürfnisse und Verhaltensweisen besser zu verstehen.

Ausgehend von den Arbeiten des Psychoanalytikers Fritz Riemann und weiterentwickelt durch den Psychologen Christoph Thomann beschreibt das Modell vier menschliche Grundstrebungen:

  • Nähe: Das Bedürfnis nach Verbundenheit, Harmonie und zwischenmenschlicher Wärme.
  • Distanz: Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit, Eigenständigkeit und persönlichen Freiräumen.
  • Dauer: Das Bedürfnis nach Stabilität, Verlässlichkeit und klaren Strukturen.
  • Wechsel: Das Bedürfnis nach Abwechslung, Spontaneität und neuen Erfahrungen.

Diese vier Grundstrebungen werden in einem Koordinatenkreuz dargestellt.

Jeder Mensch trägt alle vier Bedürfnisse in sich, allerdings in unterschiedlichen Ausprägungen. Welche davon besonders deutlich hervortreten, hängt auch von der jeweiligen Situation und unseren Erfahrungen ab.

Wir sind also nicht entweder Nähe oder Distanz. Nicht Dauer oder Wechsel.

Wir sind alles davon. Nur eben nicht immer im gleichen Verhältnis.

Und genau das macht uns als Menschen so interessant. Und manchmal auch so anstrengend.

Vier Bedürfnisse. Ein Teammeeting.

Stellen Sie sich vor, Sie planen ein Teammeeting.

Eine Mitarbeiterin möchte vor allem Klarheit. Sie wünscht sich eine strukturierte Tagesordnung, einen pünktlichen Beginn und verbindliche Ergebnisse. Hier könnte das Bedürfnis nach Dauer eine wichtige Rolle spielen.

Ein Kollege freut sich auf den persönlichen Austausch. Er möchte wissen, wie es den anderen geht und wie die Zusammenarbeit funktioniert. Für ihn ist möglicherweise Nähe besonders wichtig.

Eine weitere Mitarbeiterin sprüht vor Ideen. Sie möchte Dinge ausprobieren, Gewohntes hinterfragen und die Tagesordnung am liebsten gleich wieder über den Haufen werfen. Das könnte Ausdruck ihres Bedürfnisses nach Wechsel sein.

Und dann gibt es noch den Kollegen, der sich fragt, ob dieses Meeting überhaupt notwendig ist. Er würde seine Aufgaben lieber eigenständig bearbeiten und sich nur dann abstimmen, wenn es wirklich etwas zu klären gibt. Hier könnte das Bedürfnis nach Distanz im Vordergrund stehen.

Vier Menschen. Vier unterschiedliche Erwartungen.

Niemand liegt damit grundsätzlich falsch.

Aber stellen Sie sich vor, Sie als Führungskraft haben selbst ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Struktur und Verlässlichkeit.

Dann erscheint Ihnen die erste Mitarbeiterin vermutlich besonders unkompliziert. Sie denkt schließlich ähnlich wie Sie.

Die spontane Kollegin hingegen könnte Sie regelmäßig herausfordern.

Das Interessante daran: Was wir am Verhalten anderer als schwierig empfinden, hat manchmal mehr mit unseren eigenen Bedürfnissen zu tun, als uns bewusst ist.

Gute Führung beginnt mit Selbstkenntnis

Das Riemann-Thomann-Modell kann helfen, Unterschiede nicht vorschnell als Störung zu bewerten.

Warum möchte ein Mitarbeiter Veränderungen zunächst gründlich durchdenken, während eine Kollegin am liebsten sofort loslegt?

Warum sucht jemand nach einem schwierigen Gespräch die persönliche Aussprache, während ein anderer zunächst Abstand benötigt?

Solche Unterschiede können mit den beschriebenen Grundstrebungen zusammenhängen. Sie müssen es aber nicht.

Deshalb geht es mir auch nicht darum, herauszufinden, welcher Mensch welchem Typ entspricht.

Viel interessanter finde ich die Frage:

Was könnte dem anderen wichtig sein, das ich aus meiner eigenen Perspektive bisher übersehe?

Für Führungskräfte kommt eine zweite Frage hinzu:

Welche meiner eigenen Bedürfnisse prägen eigentlich mein Führungsverhalten?

Vielleicht lieben Sie klare Prozesse und wundern sich, warum Ihr Team nicht dieselbe Begeisterung dafür aufbringt.

Oder Sie entwickeln ständig neue Ideen und nehmen gar nicht wahr, dass manche Mitarbeitenden dadurch zunehmend die Orientierung verlieren.

Wer die eigenen Bedürfnisse kennt, kann bewusster entscheiden, wann sie hilfreich sind und wann es sinnvoll wäre, das eigene Verhalten zu verändern.

Gute Führung beginnt mit Selbstkenntnis. Und sie wächst durch Menschenkenntnis.

Wie Sie das Modell im Führungsalltag nutzen können

In meiner Arbeit als Business Coach und in der Teamentwicklung nutze ich das Riemann-Thomann-Modell gerne als Gesprächsanlass.

Nicht als psychologische Diagnose. Und schon gar nicht, um Menschen auf vier Eigenschaften zu reduzieren.

Sondern um eine gemeinsame Sprache für etwas zu finden, das im Arbeitsalltag häufig unausgesprochen bleibt.

Was brauche ich, um gut arbeiten zu können? Und was brauchen die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite?

Daraus entstehen interessante Gespräche.

Beispielsweise darüber, weshalb eine Führungskraft regelmäßige Abstimmungen für unverzichtbar hält, während ein Mitarbeiter sie als unnötige Kontrolle erlebt.

Oder weshalb zwei Menschen, die eigentlich dasselbe Ziel verfolgen, immer wieder aneinandergeraten.

Manchmal reicht es bereits, unterschiedliche Bedürfnisse auszusprechen, damit ein festgefahrenes Gespräch wieder in Bewegung kommt.

In Teamworkshops können daraus konkrete Vereinbarungen entstehen: Wie viel Struktur brauchen unsere Meetings? Wo wünschen wir uns mehr Freiraum? Wie gehen wir mit Veränderungen um? Und wie stellen wir sicher, dass unterschiedliche Bedürfnisse gehört werden?

Dabei gilt für mich:

Ein Modell kann helfen, einander besser zu verstehen. Das Gespräch miteinander kann es nicht ersetzen.

Mehr über meine Arbeit in der Teamentwicklung erfahren

Und wie ticken Sie eigentlich selbst?

Vielleicht haben Sie beim Lesen bereits festgestellt, welche Grundstrebungen Ihnen besonders vertraut vorkommen.

Möglicherweise erkennen Sie auch Situationen wieder, in denen Ihre eigenen Bedürfnisse mit denen anderer Menschen kollidieren.

Doch wie gut kennen Sie eigentlich Ihre persönliche Gebrauchsanleitung?

Was gibt Ihnen Sicherheit? Wann brauchen Sie Nähe und wann eher Abstand? Wie viel Struktur tut Ihnen gut? Und wann wird sie zur Einschränkung?

Wenn Sie diesen Fragen nachgehen möchten, lade ich Sie ein, meine persönliche Gebrauchsanleitung kennenzulernen.

Dort finden Sie einen etwa zehnminütigen Orientierungscheck nach dem Riemann-Thomann-Modell.

Er soll keine endgültigen Antworten liefern und ist kein psychologischer Persönlichkeitstest. Er bietet Ihnen Anregungen, Ihre eigenen Bedürfnisse und Verhaltensmuster bewusster wahrzunehmen.

Vielleicht entdecken Sie dabei etwas, das Ihnen hilft, sich selbst und andere ein wenig besser zu verstehen.

Meine persönliche Gebrauchsanleitung entdecken →

Denn Führung, die Menschen erreicht, beginnt damit, Menschen verstehen zu wollen.