„Mein Team übernimmt einfach keine Verantwortung.“s

Diesen Satz höre ich oft. Meistens kommt er mit einem Seufzer.

Und fast immer in derselben Form. Eine Führungskraft beschreibt mir ein Team, das abwartet, rückfragt und sich absichert. Dann schaut sie mich an und erwartet ein Werkzeug, das aus abwartenden Menschen mitdenkende macht.

Ich frage an dieser Stelle meistens etwas anderes.

Was ist eigentlich mit den letzten fünf Ideen passiert, die aus Ihrem Team kamen?

Dann wird es still.

Abwarten kann ein Lernergebnis sein

Wer immer wieder erlebt, dass das eigene Handeln nichts bewegt, hört irgendwann auf, es zu versuchen. Die Psychologie nennt das erlernte Hilflosigkeit.

Der Begriff klingt nach Klinik. Gemeint ist etwas sehr Alltägliches.

Menschen lernen, dass sich Anstrengung nicht lohnt, und richten ihr Verhalten danach aus.

Das Roth-Institut hat die Forschungslage dazu zusammengefasst. In einer Befragung von 305 Beschäftigten berichteten diejenigen, die ihr Arbeitsumfeld als unfair erlebten, häufiger, dass Ansprechen bei ihnen ohnehin nichts bewirke. Sie beschrieben stärkere Hilflosigkeitsgefühle. Und sie brachten seltener etwas ein.

Was von außen wie fehlendes Engagement aussieht, ist manchmal eine gelernte Reaktion.

Das hat dann wenig mit dem Charakter zu tun und viel mit dem, was jemand erlebt hat.

Der Satz stimmt, die Botschaft nicht

„Bringen Sie sich doch bitte mehr ein.“

Auf der Sachebene ist der Satz harmlos. Der Appell ist klar. Auf der Beziehungsebene kommt oft etwas ganz anderes an: Du bist mir zu passiv.

Und wenn dieselbe Führungskraft beim ersten Stolpern das Ruder wieder übernimmt, kommt eine zweite Botschaft dazu. Ich traue dir das nicht zu.

Menschen glauben im Zweifel dem Verhalten, nicht dem Satz.

Verantwortung ohne Entscheidungsraum ist nur Haftung

Ich sehe das häufig bei Übergaben. Jemand bekommt ein Projekt, ein Ziel und einen Termin. Über Budget, Zeitpunkt und Vorgehen entscheidet aber weiterhin die Führungskraft.

Das ist keine Verantwortung. Das ist Haftung.

Wer sie zwei- oder dreimal getragen hat, ohne gestalten zu dürfen, nimmt sie irgendwann nicht mehr freiwillig an. Völlig rational übrigens.

Wirksamkeit können Sie nicht anordnen

Wer mehr Eigenverantwortung will, sollte weniger fordern und mehr Erfahrungen ermöglichen, in denen Menschen ihre eigene Wirkung tatsächlich spüren. Vier Ansatzpunkte, die im Alltag funktionieren.

Fangen Sie klein an

Eine Entscheidung, die wirklich beim Team bleibt, auch wenn sie anders ausfällt als Ihre. Der Umfang ist zweitrangig. Die Verbindlichkeit nicht.

Melden Sie zurück, was aus Beiträgen geworden ist

Sie müssen nicht jeden Vorschlag umsetzen. Aber jeder, der einen Vorschlag gemacht hat, sollte erfahren, was daraus wurde und warum.

Bleiben Sie beim ersten Umweg sitzen

Ein anderer Lösungsweg ist noch kein Fehler. Er ist meistens nur ein anderer Weg. Und die Unruhe, die Sie dabei aushalten, ist Ihre, nicht die des Teams.

Machen Sie Wirkung sichtbar

Loben Sie weniger das Ergebnis. Benennen Sie lieber, was der Hinweis aus der letzten Sitzung konkret verändert hat.

Und wenn es gar nicht an Ihnen liegt?

Nicht jedes stille Team ist ein resigniertes Team. Überlastung, unklare Rollen, fehlendes Fachwissen oder schlicht zu wenig Zeit führen ebenfalls dazu, dass Menschen abwarten.

Dazu kommt etwas, das in der Debatte um Eigenverantwortung fast immer untergeht. Menschen unterscheiden sich in ihrem Bedürfnis nach Einfluss.

Wer im Motivprofil, etwa nach Reiss oder ID37, ein niedrig ausgeprägtes Machtmotiv hat, sucht keine großen Entscheidungsräume, sondern klare Absprachen. Zusätzliche Autonomie erlebt dieser Mensch als Druck, nicht als Geschenk.

Führung heißt hier vor allem: unterscheiden können. Wer Autonomie gleichmäßig über alle ausschüttet, erzeugt bei den einen Aufblühen und bei den anderen Überforderung.

Drei Fragen für Ihre nächste Teamsitzung

  • Welche Idee aus dem Team haben wir zuletzt tatsächlich umgesetzt?
  • Wo tragen Menschen bei uns Ergebnisverantwortung, ohne entscheiden zu dürfen?
  • Wann habe ich zuletzt übernommen, obwohl das Team allein weitergekommen wäre?

Die Antworten sagen mehr über die Führung als über das Team.

Das ist unbequem. Es ist gleichzeitig die gute Nachricht. Am eigenen Führungsverhalten können Sie ab morgen etwas ändern. An der Haltung anderer Menschen nicht.

Und falls Sie bei Frage zwei ins Stocken geraten sind: Genau dort würde ich anfangen.

Der Führungsimpuls zum Mitnehmen

Zu diesem Thema gibt es ein Workbook für Ihre Führungsarbeit. Mit der Ideenspur, einer Entscheidungslandkarte für Ihr Team und einem Experiment für die nächsten zwei Wochen. Kostenfrei zum Download.

Quellen

Roth-Institut, Wissens-Journal: Warum Teams aufhören mitzudenken. Erlernte Hilflosigkeit im Führungsalltag. roth-institut.de

Andrieu, C. F. A. und Steiner, D. D. (2025). Why bother? Becoming helpless and depressed at work when voice is non-instrumental in an unfair organizational environment. Pratiques Psychologiques, 31(2), 119 bis 134.

Eibl, B., Lang, F. R. und Niessen, C. (2020). Employee voice at work: The role of employees gender, self-efficacy beliefs, and leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(4), 570 bis 585.